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Prävention

Burnout in Teams

Burnout kann ganze Teams betreffen, wenn die Belastungen Einzelner, aber auch ganzer Lehrerkollegien überhand nehmen. Es ist entscheidend, die Warnsignale zu kennen, um intervenieren zu können.

Prävention: Burnout in Teams Es ist wichtig fürs Team, immer im Gespräch zu bleiben, um frühzeitig Warnsignale für Burnout zu identifizieren © highwaystarz - Fotolia.com

Ganze Teams können von Burnout betroffen sein. Eine genauere Kenntnis der Kennzeichen und der mitschwingenden Dynamik hilft, erste Anzeichen früh wahrzunehmen und angemessene Schritte zur Entlastung des Teams in die Wege zu leiten. Strukturelle Belastungen können auch bei psychisch gesunden Menschen zu ausgeprägten Symptomen führen, deren Auflösung nicht den einzelnen Kollegen allein zugemutet werden dürfen. Die folgenden Ausführungen wollen einen Beitrag leisten, den Blick für Risikofaktoren von Burnout in Teams zu schärfen.

Sowohl einzelne Lehrer als auch ganze Teams (Kollegien) können von Burnout betroffen sein. Bei der Erfassung der Symptomatik (Burisch, Matthias: Das Burnout-Syndrom. Theorie der inneren Erschöpfung. Berlin 2014, S. 13—74) stehen in erster Linie einzelne Menschen im Vordergrund. In diesem Kontext stehen Veränderungen des individuellen Verhaltens im Vordergrund wie z. B. ein angemessener Umgang mit Stress, Korrektor enttäuschter Rollenerwartungen, Abbau gedanklich induzierter Stressgedanken und negativer Prognosen, Stärkung der eigenen Ressourcen, ein Ausgleich von Geben und Nehmen, Überprüfung der Wirksamkeit eigenen Handelns, eine klarere Abgrenzung beruflicher Tätigkeit und der Pflege des Privatlebens, aber auch eine als fehlgeschlagen bewertete Lebensplanung (Burisch 2014, S. 75—128).

Verantwortung für sich selber — Verantwortung füreinander

Diese durchaus differenzierten Modelle zielen auf eine Stärkung der Selbstverantwortung einzelner Menschen (Lebensgestaltung, physische und psychische Gesundheit, geistige Interessen, Pflege berufsbezogener Kontakte und privater Beziehungen). Der gezielte Einsatz von Antistressmethoden, das Streben nach mehr Gelassenheit, das Ernstnehmen eigener Bedürfnisse stellen sicherlich hilfreiche Schritte für den Einzelnen dar (Kirn, Thomas, Echelmeyer, Liz, Engberding, Margarita: Imagination in der Verhaltenstherapie. Berlin  2015, S. 167—190; Strobl, Ingrid: Gelassen bleiben. Nichts ist schwerer als das. Woran liegt es? In: Psychologie Heute. Heft 1/2017, S. 18—24).

Oft erfahren aber Menschen, die Symptome der Erschöpfung zeigen, eine Aufmerksamkeit, die sie eher stigmatisiert als unterstützt. Die Fokussierung des Einzelnen bürdet diesem eine Verantwortung auf, die der Komplexität von Burnout nicht gerecht wird.

Der Blick auf das gesamte Team (Kollegium) offenbart, welche Auswirkungen Burnout auf alle Betroffenen hat und zeigt, welche Veränderungen Burnout im gesamten Team mit sich bringt. Er eröffnet Lösungswege, die vom ganzen Team entwickelt, mitgetragen und umgesetzt werden. Der dieser Sichtweise zugrundeliegende Gedanke ist der der gemeinsamen oder wechselseitigen Verantwortung füreinander.

Der Kreislauf aus Selbstschutz des Einzelnen und Überlastung des Teams

Der Fokus auf die einzelne Person vernachlässigt den Blick auf das Gesamtsystem (Fengler, Jörg und Sanz, Andrea: Ausgebrannte Teams. Burnout-Prävention und Salutogenese. Stuttgart 2015, S. 13). Überforderungen im Arbeitsleben wirken sich nicht nur auf einzelne Menschen aus, sondern schlagen sich in spezifischer Weise in den Interaktions- und Kommunikationsformen von Gruppen nieder. Diese Veränderungen im gesamten Team können dazu führen, dass individuelle Lösungsversuche sich als sinnlos erweisen. Erkrankt ein Lehrer, so können andere Lehrer die Unterrichtsstunden übernehmen (Hilfsbereitschaft, Kooperation). Eine Überbeanspruchung der hilfsbereiten Kollegen kann jedoch dazu führen, dass diese selbst an Grenzen stoßen und Entlastung brauchen. Dieser Kreislauf verschärft sich, wenn keine strukturellen Lösungen entwickelt und umgesetzt werden.

Merkmale des Burnouts in Teams

Emotionale Erschöpfung, Insuffizienzgefühle, Gefühle der Sinnlosigkeit und Entfremdung gegenüber dem Klientel (Schüler und Eltern) sind typische Merkmale eines aufkommenden Burnouts (Bauer, Joachim: Burnout bei schulischen Lehrkräften. In: Psychotherapie im Dialog. Nr. 3. September 2009, 10ter Jahrgang, S. 251;  Burisch 2014, S. 26—29) bei einzelnen Menschen.

Die o. g. Merkmale lassen sich ebenso auf Teams übertragen.

  1. Team-Erschöpfung zeigt sich in chronischen Überforderungsgefühlen (z. B. zeitraubendes Berichtswesen, inkompetente Vorgesetzte, die Fehlentscheidungen treffen, mangelnde öffentliche Anerkennung), Kraftlosigkeit (es herrscht eine Stimmung der Unbeweglichkeit und Resignation) und Entschlusslosigkeit (keine Kraft für gute Lösungen).
  2. Ausgebrannte Teams berichten über Leistungseinbußen, die in Institutionen Ärger, Befremdung und Verachtung hervorrufen können. Die Leistungsminderungen werden dabei sowohl von den Kollegen, Schülern und Eltern wahrgenommen. Vermehrte Beschwerden der Eltern und respektlose und abwertende Bemerkungen im Hintergrund lassen sich als Alarmzeichen verstehen. Ausgebrannte Teams neigen dazu, die eigene Leistungen und die eigene Wertigkeit anzuzweifeln und kollektiv abzuwerten („Was wir hier machen, interessiert doch niemanden mehr.“).
  3. Die Entfremdung zeigt sich in Teams in einer emotionalen und geistigen Distanzierung gegenüber den Schülern („hoffnungsloser Fall“) und deren Eltern („Bei der Familie ist doch klar, dass alle scheitern.“). Die geistige Reflexionsfähigkeit verflacht. Eindimensionale Lösungsversuche treten in den Vordergrund. Spürbar wird diese Entfremdung z. B. an einer überzogenen Ironie, einer sarkastischen Grundstimmung, der schnellen Suche nach einem Schuldigen für die Misere (Polarisierung und Reflexionsverweigerung).

In ausgebrannten Teams fehlt die Kraft, auf Ressourcen zurückzugreifen und konstruktive Lösungsmöglichkeiten in die Tat umzusetzen. Das Ausbrennen von ganzen Teams macht eine Überforderung deutlich; sie weist darauf hin, dass die Arbeitsfähigkeit unter den gegebenen Rahmenbedingungen nicht aufrechtzuerhalten ist (Edding, Cornelia: Change trifft Teams — ein Bericht zur Lage. In: Cornelia Edding, Francois Höpflinger, Ueli Mäder: Change trifft Teams — Gruppen in Veränderungsprozessen. Tagung an der Hochschule für Soziale Arbeit. Basel 2010).

Risikofaktoren für ausgebrannte Teams

Risikofaktoren für ausgebrannte Teams gibt es sowohl bei den einzelnen Personen im Team, im Privatleben, in der Zielgruppe des Teams (Schüler), als auch im Team selbst, bei den Vorgesetzen und der Institution.

Wenn Lehrer merken, dass sie die falsche Berufswahl getroffen haben, wird sich dies auf ihre Motivation und die Qualität ihrer Arbeit auswirken. Schüler werden diese Stimmung merken. Intrinsisch motivierte Schüler, die gute Leistungen erbringen und über eine gut ausgeprägte eigene Steuerungsfähigkeit verfügen (Bauer, Joachim: Selbststeuerung. Die Widerentdeckung des freien Willens. München 2015) werden mit Skepsis reagieren und den Lehrer nicht mehr als anerkennenswerte Autorität ansehen.

Bei Schülern, die die achtsame Aufmerksamkeit ihrer Lehrer zur Stärkung der eigenen Motivation benötigen, kann es zu Leistungsabfällen kommen (vergl.; Omer, Haim & Schlippe, Arist von: Stärke statt Macht. Göttingen 2010; Omer, Haim & Lebowitz, Eli: Ängstliche Kinder unterstützen. Göttingen 2012; Grabe, Michael, Borke, Jörn, Tsiritötis, Cornelia: Autorität, Autonomie und Bindung. Die Ankerfunktion bei elterlicher und professioneller Präsenz. Göttingen 2013). Sehr stark ausgeprägte Emotionen können psychisch eher belasten als entlasten. Starke Emotionen binden viel Kraft, die dann für eine rationale Problemlösung nicht zur Verfügung steht. Andererseits kann eine so stark ausgeprägte einseitige kognitive Orientierung von Lehrern  zu spontanen Verständigungsschwierigkeiten unter Kollegen, im Kontakt mit den Schülern und ihren Eltern führen.

Lehrer, denen spontane Empathie fehlt, können die Gefühlslage ihrer Schüler schlecht einschätzen und berücksichtigen. Als Beispiel sei ein zwölfjähriger zurückhaltender Schüler genannt, dessen Eltern sich trennen wollen und dessen Leistungen absacken. Die Äußerung eines Lehrers wie z. B. „Dann musst Du halt mehr Zeit investieren“ verfehlt das Ziel einer guten Motivierung. Hierzu wäre ein von Empathie getragenes Gespräch mit dem Schüler notwendig.

Auch bei stark emotionalen Konflikten in Teams ist es sinnvoll, allen Beteiligten zunächst die Möglichkeit zugeben, zuerst ihre eigenen Befindlichkeiten (emotionale Ebene) und danach ihre Sichtweisen (persönliche Perspektive) darzulegen. Erst dann wird der Weg für rationaler geprägte Lösungen frei sein. Ein einseitiges Beharren auf rationalen Lösungen hingegen kann zu vermehrten Spannungen führen.

Nach einer subjektiv erlebten fehlenden Würdigung der geleisteten Arbeit kann es zu einer inneren Kündigung kommen. Fehlt die Anerkennung im Team, kann dies zu einem dauerhaften Gefühl der Insuffizienz führen. Verstärkt wird dieses Gefühl, wenn der Lehrer es nicht gewohnt ist, die Qualität der eigenen Leistung selbstständig einzuschätzen („Es war gut, dass ich den sonst schweigenden Schüler N. angesprochen und ermutigt habe, eigene Gedanken in den Unterricht zu tragen“ (Selbstanerkennung)).

Belastende Momente im Privatleben der Lehrer können Beziehungsprobleme sein, die in den beruflichen Alltag hineingetragen werden. Dies ist insbesondere bei persönlichen Krisen wie Trennung und Scheidung der Fall. Fehlt einem Lehrer ein persönliches, tragfähiges Netz sozialer Beziehungen, besteht die Gefahr, dass einzelne befreundete Kollegen in die Rolle von „Dauerberatern“ hineingezogen werden. Diese Rolle kann höchst ambivalent sein. Während zunächst eine menschliche Hilfsbereitschaft angesprochen wird, können diese Kollegem an ihre eigenen Grenzen stoßen und über Gebühr belastet werden.

Auch die Zielgruppe selbst (Schüler) kann zu einer Belastung werden, z. B. bei einem starken Mangel an Selbstkontrolle, psychischen Störungen und Verhaltensdefiziten, fehlender Motivation oder fehlender Leistungsfähigkeit, chronischen Problemen in der Familie, Armut. Es erfordert sehr viel Kraft, die Schüler mit diesen Problemen wahrzunehmen, sie auszuhalten und in angemessener Form pädagogisch auf sie einzugehen.

Warnhinweise für Burnout im Team

Warnhinweise für Burnout in Teams sind u. a. folgende Verhaltensweisen: Polarisation in der Argumentation, vorschnelles Handeln, Drohungen und Gesichtsverlust, heimliche Koalitionen, destruktive Konkurrenz (Misstrauen als Grundhaltung, Vorwürfe statt eine sachdienliche Reflektion von Fehlern, Rückzug, Verstummen und Schweigen (destruktive Kommunikationsstruktur)).

Das Verhalten bzw. Nicht-Verhalten von Vorgesetzten spielt ebenfalls eine negative Rolle bei  einem Team-Burnout. Vorgesetzte, die keine klare Position beziehen, die ungern Entscheidungen treffen, unberechenbar und konfliktscheu sind und die Arbeit der einzelnen Lehrer und des Kollegiums nicht mehr würdigen, konstruktiven Vorschlägen von Kollegen mit Misstrauen entgegentreten, binden in einem Team (Kollegium) Kräfte und Kraftreserven, die für die pädagogische Arbeit mit Schülern nicht mehr zur Verfügung stehen. Im Vordergrund stehen bei den einzelnen Lehrern dann nur noch  der Selbstschutz und die Suche nach Orientierung.

Besonders gefährdet sind in diesem Fall Kollegen mit einer hohen Motivation. Sie setzen sich häufig das Ziel, die bestehenden Mängel durch eigenes Engagement auszugleichen und laufen dabei Gefahr, die eigenen Kräfte zu überschätzen und persönliche Grenzen zu missachten (Selbstausbeutung).

Prävention: aktive Veränderungen in der Gruppe und bei Vorgesetzten

Die aufgeführten Dynamiken können gezielt verändert werden. Für einzelne Kollegen bedeutet dies z. B. eine Arbeitsübernahme mit Augenmaß, die Entwicklung einer angemessenen Selbststeuerung als alternative zu einer gnadenlosen Selbstkontrolle. Zudem ist eine Unterstützung in einer Intervisionsgruppe außerhalb des eigenen Kollegiums sinnvoll, ebenso die Teilnahme an Fortbildungen und einer regelmäßigen Supervision. Die Supervision dient der Entlastung und der Klärung der Haltungen, Einstellungen und Gedanken. Das Ziel hierbei ist, aus der alltäglichen Routine herauszutreten und eine andere Perspektive einzunehmen.

Jedes Team ist in der Lage, der eigenen Burnout-Gefährdung entgegenzuwirken. Ein Team kennt die gemeinsame Geschichte, die Fähigkeiten, Ressourcen, aber auch Schwächen jedes Mitglieds und kann auf dieser Grundlage ein frühzeitiges Warnsystem entwickeln.

Dies setzt ein, wenn einzelne Kollegen Verhaltensweisen zeigen, die auf Überforderung hinweisen. Der wachsame Blick wohlwollender Kollegen nimmt oft eher kritische Veränderungen wahr als die betreffende Person selbst (blinder Fleck). Voraussetzung hierfür ist, dass die Teammitglieder Verantwortung füreinander übernehmen und bereit sind, zu kooperieren und sich gegenseitig zu akzeptieren. So werden  Mitteilungen eines Kollegen nicht gleich als unangemessene Kritik empfunden, sondern als Ausdruck gemeinsamer Fürsorge. Voraussetzung hierfür ist eine  großes Wir-Gefühl im Kollegium.

Vorgesetzten und ihrem Verhalten kommt bei der Prävention eine zentrale Bedeutung zu. Der von ihnen gepflegte Kommunikationsstil kann ein Kollegium prägen. Regelmäßige Gesprächsrunden fördern den Informations- und Gedankenaustausch, offene und klare  Feedbacks stärken die Beziehungen im Kollegium. Souveräne Vorgesetzte verfügen über die Fähigkeit, andere Kollegen beruflich zu fördern, ohne sich in Machtkämpfe zu verstricken.  Vorgesetzte, die ihren Kollegen Respekt entgegenbringen und ihnen Raum für Eigeninitiativen belassen, ohne diese aus den Augen zu verlieren, erhöhen die Zufriedenheit im Team und die Bereitschaft, einander achtsam zu begegnen.

Andreas Schulz

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